Agile Organisation: Kein Allheilmittel, aber eine Chance in der digitalen Transformation

Gemeinschaftlich wertschöpfend aktiv sein. Kollaborativ an einem gemeinsamen Ziel arbeiten. Sich gegenseitig unterstützen. Mit am Menschen orientierten Werten vernetzt denken und handeln –  ganz wesentliche Aspekte einer agilen Organisation lesen sich beinahe wie die Aufzählung von Ideen, die auch dem genossenschaftlichen Gedanken zugrunde liegen. „Ideen, Werte und Prinzipien von Agilität passen sehr gut zu Genossenschaften“, sagt André Häusling, Gründer und Geschäftsführer des Kölner Beratungshauses hr pioneers. Beides wirkungsvoll zusammenbringen kann ein wesentlicher Schritt in Richtung eines menschzentrierten Geno-Kapitalismus sein. Wenn man es denn richtig anstellt.

 

Vorweg: Nicht unbedingt jede Organisation muss sich zwingend agil aufstellen, nur weil es dem aktuellen Zeitgeist zu entsprechen scheint. „Agilität liefert dort Nutzen, wo hohe Komplexität und Dynamik den Wettbewerb um das beste Angebot für den Kunden prägen“, sagt Häusling. Das gilt es vorab zu prüfen. Schon einige Male wurde der Kölner von Unternehmen eingeladen, die Umwandlung in eine agile Organisation zu begleiten – und sprach schnell die Empfehlung aus „Ihr braucht das im Moment nicht“.

 

Vorreiter und Nachzügler der agilen Transformation

An anderer Stelle wundert er sich, warum das Thema „Agilität“ bisher so eine kleine Rolle spielt. „Im Bankenumfeld passiert bisher eher wenig“, beobachtet Häusling. In der IT wird zwar auch hier schon verbreitet mit agilen Methoden gearbeitet, darüber hinaus aber kaum. Das ist erstaunlich, denn die Geschäftsmodelle der Finanzbranche stehen unter erheblichem Veränderungs- und Anpassungsdruck. Es gibt genügend Treiber für Veränderung – und es wäre hier naheliegend, sich auf die Transformation hin zu einer extrem agilen Organisation einzulassen. „Offenbar ist bei Banken der Schmerz noch nicht groß genug“, vermutet Häusling. „Ich halte das für ein grob fahrlässiges Versäumnis.“ Dabei gibt es Vorreiter auch in der Genossenschaftsorganisation: Die Teambank in Nürnberg zum Beispiel hat hier bereits ein Projekt gestartet, die DATEV experimentiert mit agilen Prinzipien, und auch REWE und EDEKA gehen erste Schritte auf dem Weg der agilen Transformation.

 

Was sind diese Prinzipien? Häusling zählt die wichtigsten auf:

1. Transparenz: Sämtliche Schritte in agilen Prozessen werden visualisiert, der aktuelle Projektstatus, Zuständigkeiten und relevante Zahlen werden für alle zugänglich und sichtbar dokumentiert.

2. Team-Entscheidungen: Entscheidungen werden dort getroffen, wo die Informationen vorliegen und wo sie den größten Wirkungsgrad sowie die schnellste Reaktion ermöglichen – im Projektteam selbst, Das fördert auch die Identifikation mit dem Produkt.

3. Selbstorganisation: Die höhere Verantwortung im Team erfordert ein großes Maß an Selbstorganisation – die Führungskraft entscheidet nicht mehr, wie das Team sich und sein Projekt organisiert. Unterstützung freilich kann immer angefordert werden.

4. Pull: Welche Teilaufgaben zu welchem Zeitpunkt anstehen, entscheidet das Team. Nicht mehr die Führungskraft verteilt die Arbeitspakete, das Team zieht sich diese selbst. Denn das Team hat den besten Überblick über Umfang und Anforderungen der Arbeitspakete.

5. Business und Customer Value: Wie die Arbeitspakete priorisiert werden und welches als nächstes gezogen wird, richtet sich danach, ob damit der zu diesem Zeitpunkt höchste Wert fürs Unternehmen und für den Kunden erzielt werden kann.

6. Time-Box: Agile Teams arbeiten in klar definierten Zeitrahmen, die im Projektverlauf unter keinen Umständen verschoben oder ausgeweitet werden. Diese Zeitrahmen heißen „Sprints“ und sind eindeutig formulierte Teilaufgaben innerhalb einer größeren Aufgabe. Das gilt auch für Meetings: Ihr Zeitrahmen wird konsequent eingehalten, ausufernde Diskussionen werden vermieden und er Fokus bleibt auf der Produktivität.

 

Agilität lässt sich nicht auf Tools reduzieren

Wer sich intensiver mit diesen Prinzipien beschäftigt merkt schnell: Es ist nicht allein damit getan, die entsprechenden Tools einzuführen, um etwa Transparenz oder die Time-Box zu gewährleisten, oder ein Team zur Selbstorganisation zu befähigen. Vielmehr muss perspektivisch die gesamte Organisationsstruktur verändert, wenn nicht gar auf den Kopf gestellt werden:

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Silodenken, Hierarchen, Top down Management, Wasserfallprozesse, Reportings, Systeme der individuellen Incentivierung – all das, was Organisationen heute durchdringt und prägt, fördert letztlich deren Trägheit, und nicht ihre Agilität. „Der Preis auf dem Weg zu einer agilen Organisation ist einer kompletten Umstellung, sogar eine Revolution des Systems, wie wir Zusammenarbeit definieren“, sagt Häusling. Das betrifft die Personalarbeit, die Unternehmenskultur, sämtliche Bereiche in der Organisation, wie das Modell zur Steigerung des agilen Reifegrads zeigt:

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Der Preis der Veränderung besteht darin, diese Schritte zu gehen – und dieser Weg ist nicht nur rosarot, er kann durchaus schmerzhaft sein. Denn dieser Prozess macht auch viele vorhandene Probleme sichtbar, die nichts mit Agilität zu tun haben, wie schlechte Führung, oder Wissensmonopole, Anspruchsdenken und vieles mehr. Hinderlich auf dem Weg zur agilen Organisation sind auch zwei recht gegensätzliche Tendenzen, die Häusling immer wieder beobachtet: Entweder, es fehlt der Mut, Experimente zu starten und Piloten zu bauen. Oder aber es werden in kürzester Zeit zu radikale Schritte gegangen, und die Mitarbeiter auf dem Weg gehen verloren. „Ja, im Ergebnis gleicht die agile Transformation einer Revolution – doch ich empfehle sehr, den Weg dorthin evolutionär zu gehen.“ Auch vom „Fünfjahresplan zur agilen Organisation“ oder zum Kopieren von Konzepten, die anderswo funktionieren, hält Häusling wenig: „Jedes Unternehmen ist anders und muss seinen eigenen Weg finden.“

 

Ein neues Betriebssystem der Zusammenarbeit

Es gibt Mitarbeiter, deren individuelle Haltung gut zum agilen Wertesystem passt, anderen fällt die Veränderung schwerer. Haltung zu verändern ist eine der größten Herausforderungen in diesem Prozess. Um Widerständen zu begegnen hilft es, erfahrungsräume zu schaffen, Prototypen für Instrumente zu bauen und Agilität erlebbar zu machen. „Letztlich liegt es nicht an den Menschen, sondern an den traditionellen Organisationsformen und Rahmenbedingungen, die systemkonformes Verhalten fördern“, ist Häusling überzeugt. „Es ist zum Beispiel erstaunlich, welche Fragen Menschen zu stellen beginnen und welche Gedanken und Ideen sie anfangen zu teilen, wenn ihnen erlaubt wird, Fehler zu machen.“

Die Gegenleistung für den Prozess der agilen Transformation liegt in einer Organisation, die sich rasend schnell an neue Marktbedingungen anpassen kann. Und das dank Mitarbeitern, die mit hoher Identifikation ihre Talente einbringen, um an der stetigen Veränderung mitzuarbeiten. Es wurde ein vollkommen neues Betriebssystem der Zusammenarbeit aufgesetzt. Selbstverständlich wird es auch in einer agilen Organisation weiterhin Konflikte geben – aber das auf einem höheren Reifegrad.