Genossenschaftlich Führen

Um Organisationen zu leiten, gibt es bereits viele unterschiedliche Modelle und Konzepte. Aber muss sich das Verständnis von Leadership vielleicht gerade im Kontext heutiger Herausforderungen ändern? Welche Rolle spielen dabei genossenschaftliche Werte? Die ADG bietet mit ihrem Kooperativen Leadership Modell Orientierung.

Seit jeher sind Führungskräfte in besonderer Weise gefordert, mit den Herausforderungen ihrer Zeit umzugehen. Allerdings wird der derzeitige Wandel von vielen als besonders revolutionär und drastisch wahrgenommen. Und gerade in Zeiten, die durch dynamische Veränderungen geprägt sind, werden bestehende Strukturen – und damit auch Führungsstrukturen – oft grundlegend hinterfragt. Welche Veränderungen ergeben sich für Führungskräfte durch die Digitalisierung? Welches Führungsverhalten eignet sich am besten, um die Eigeninitiative und Selbstverantwortung von Menschen zu fördern? Welche Bedeutung kommt Führung überhaupt in der Transformation zu?


Verschiedene Modelle werden ­diskutiert

Die Beantwortung dieser Fragen ist durchaus vielschichtig. Wie sich aus den exemplarischen Führungsdefinitionen aus der beistehenden Tabelle erkennen lässt, wurde unter Führung in unterschiedlichen Jahrzehnten Unterschiedliches verstanden. Insbesondere ein modernes Führungsverständnis im Wirtschaftskontext stellt dabei nicht nur auf die Erreichung von ökonomischen Zielen und die Leistungen von Mitarbeitern ab, sondern berücksichtigt auch deren Zufriedenheit und Wohlergehen. Ebenso sind die Zufriedenheit und Verarbeitungsprozesse auf Seiten der Führenden von Interesse.

So verstehen sich beispielsweise die seit etwa Ende der 1990er Jahre stetig populäreren transformationalen Führungskonzepte, bei denen ethisches Handeln und Sinnstiftung bei Geführten und Führenden sowie gemeinsam geteilte Werte eine wichtige Rolle spielen, als Antwort auf eine zu starke Fokussierung des rein Ökonomischen in der Führungspraxis. Recht intensiv wird in der managementorientierten Forschungs- und Anwendungsliteratur zudem das Grundsatzkonzept der transaktionalen Führung diskutiert. Führung wird hierbei im Sinn eines Austauschprozesses zwischen den Führenden (Gewährung von Anreizsystemen) und den Geführten (Erbringung von Leistungen) interpretiert.

Im Kontext einer solchen Vielzahl an Führungsmodellen und ihrer durchaus kontroversen Diskussion stellt sich nun insbesondere die Frage einer geeigneten Auswahl und, inwiefern sich Genossenschaften von anderen Unternehmen unterscheiden und daher unter Umständen einen besonderen Führungsansatz benötigen. Zwar ordnen sich auch Genossenschaften in der Regel marktökonomischen Grundsätzen unter, aber dennoch nehmen sie eine besondere Stellung ein und grenzen sich von rein nach Gewinn strebenden Unternehmen deutlich ab.


Was ist das besondere Wesensmerkmal von Genossenschaften?

Die Besonderheit von Genossenschaften besteht seit jeher darin, dass ihr Geschäftsmodell Ethik und Ökonomie nicht nur als miteinander vereinbar, sondern als untrennbar miteinander verbunden begreift. Hierin liegt das Differenzierungsmerkmal von Genossenschaften. Märkte werden nicht als äußere Zwänge, sondern als soziale Konstrukte verstanden. Besonders deutlich wird dies in den genossenschaftlichen Prinzipien. Durch den Förderauftrag beispielsweise wird offensichtlich, dass wirtschaftliche Ziele nicht zum Selbstzweck verfolgt, sondern in den Dienst des Menschen gestellt werden. Auch durch das Subsidiaritätsprinzip, das Teilhabe in den

Mittelpunkt des genossenschaftlichen Selbstverständnisses rückt, der Organisation eine „Bottom-up“-Struktur verleiht und gleichsam die Basis für solidarische Selbsthilfe darstellt, wird ein rein mechanisches Menschenbild durch ein freiheitliches ersetzt. Und nicht zuletzt sind „Inhaber“ sowie „Kunden“ (Mitglieder) genossenschaftlicher Organisationen deckungsgleich, was im Identitätsprinzip zum Ausdruck kommt.


Was bedeutet das jetzt konkret für Leadership in Genossenschaften?

Ein dem genossenschaftlichen Geschäftsmodell im Kern entsprechender Führungsansatz sollte daher genau diese intrinsische Verknüpfung von Ethik und Ökonomie reflektieren. Es geht darum, Führung als tatsächliche Umsetzung eines auf genossenschaftlichen Werten aufbauenden Managements zu begreifen.

Diesbezüglich lassen sich zwar Ansatzpunkte in bestehenden Leadership-Modellen erkennen, allerdings können auch die modernen Konzepte gerade wegen ihrer unzureichenden Integrationsfähigkeit von Ethik und Ökonomie kritisiert werden. Beispielsweise ist es nicht zwangsläufig ausreichend, dass sich eine Führungskraft im Kontext eines transformationalen Führungsstils als Sinnstifter versteht. Entscheidend ist zusätzlich, welcher Sinn vermittelt wird.

Gleichzeitig lässt sich beobachten, dass trotz eines gemeinsamen formalen Bekenntnisses zu genossenschaftlichen Werten, nicht unterstellt werden kann, dass heute in Genossenschaften auch in homogener Weise ein bestimmter Führungsstil praktiziert wird. Das belegen jüngste Forschungsergebnisse. Vielmehr lassen sich teils recht diskrepante Führungs- und Partizipationsorientierungen nachweisen.

So existieren Führungskonstellationen, die Ähnlichkeiten zu manchen inhabergeführten Unternehmen mit patriarchalischer Prägung aufweisen, jedoch ebenso partizipative Führungsstrukturen. Letztere finden sich nach den jüngeren empirischen Erhebungen interessanterweise bei wirtschaftlich erfolgreichen, stark wachsenden Genossenschaften des Konsum- und Kreditsektors bzw. bei neu gegründeten Genossenschaften. Im Zuge einer Profilschärfung erscheint es sinnvoll, ein auf den genossenschaftlichen Werten basierendes Führungsverständnis möglichst einheitlich und branchenübergreifend zu erweitern.


Das Kooperative Leadership-Modell der ADG

Genossenschaften verfügen mit ihren Management- und Führungsprinzipien grundsätzlich über eine wettbewerbsrelevante „Unique Selling Proposition“, deren zukünftig stärkere Erschließung ausgesprochen sinnvoll erscheint. Grundlegend erforderlich ist zugleich ein kritisches Bewusstsein dafür, dass manche Führungskonzepte lediglich „Moden“ oder relativ kurzlebige Trends mit wenig Substanz darstellen. Wertebasierte Führung hingegen ist keine Modeerscheinung. Vielmehr verhelfen Werte Führungskräfte zu einer klaren inneren Haltung, zu mehr Selbstreflexion und Kritikfähigkeit, mithin also auch zu flexiblem statt kontrollorientiertem Leadership.

Insbesondere genossenschaftliche Werte, die den Blick ganzheitlich auf den Menschen richten, sind gerade im Kontext zunehmender Digitalisierung und damit einhergehender Komplexität basale Voraussetzungen für Leader, die in zunehmend virtuellen Arbeitswelten Orientierung und Sinnstiftung ermöglichen. Für eine glaubwürdige und erfolgreiche Umsetzung eines kooperativen Leaderships ist es allerdings unabdingbar, sich des Wesens der genossenschaftlichen Prägung bewusst zu sein. Die ADG baut daher ihr „Kooperatives Leadership Modell“ konsequent auf diesem werteorientierten Wirtschafts- und Führungsverständnis auf und bringt es in Forschung, Hochschule und Akademie gleichermaßen in Wirkung.


Leadership-Modelle im Spiegel der Zeit

1920er

Führung ist die Fähigkeit, den geführten Personen den Willen der Führungsperson aufzudrängen und Gehorsam, Respekt, Loyalität und Kooperation zu erzeugen.


1930er

Führung ist ein Prozess, in dem die Aktivitäten von vielen von einem so organisiert werden, dass sie in eine gemeinsame Richtung gelenkt werden.


1940er

Führung ist das Resultat der Fähigkeit, Menschen zu überzeugen oder lenken, unabhängig vom Prestige oder der Macht, die mit der Position oder externen Umständen einhergeht.


1950er

Die Autorität der Führungskraft entsteht spontan dadurch, dass sie der Führungskraft von Gruppenmitgliedern verliehen wird.


1960er

Führung ist Aktion von einer Person, die andere Personen in eine gemeinsame Richtung beeinflusst.


1970er

Führung ist definiert als im Ermessen liegende Einflussnahme. Diese Einflussnahme bezieht sich auf Verhaltensweisen der Führungskraft, die sie selbst beeinflussen und individuell je nach Kontext variieren kann.


1980er

Unabhängig von der Komplexität in Bezug auf die Auseinandersetzung mit dem Thema Führung ist die Bedeutung relativ simpel. Führung bedeutet, andere dazu zu inspirieren, irgendeine Form von zielgerichteter Aktion zu unternehmen, die von der Führungsperson festgelegt wurde.


1990er

Führung ist eine Einflussbeziehung zwischen Führungskraft und geführten Personen, die reale Veränderungen anstreben, die ihre gemeinsame Bestimmung reflektieren.

Das sagen Vorstand und Mitarbeiter zum Thema "Leadership"

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Dr. Yvonne Zimmermann, Vorstandsvorsitzende der ADG

„Auf den Punkt gebracht heißt ­kooperatives Leadership, sich auf den Menschen und die Gemeinschaft, in der er verankert ist, zu konzentrieren. Wenn wir, unseren Wurzeln entsprechend, den menschlichen Aspekt weiterhin hegen und pflegen, dann sind wir als Genossenschaften erfolgreich - gerade in Zeiten der Digitali­sierung!“




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Viktoria Schäfer,
Leiterin des genossenschaftlichen Forschungsinstituts der ADG

„Auch wenn moderne Leadership-Ansätze schon darauf hindeuten, dass eine ökonomistische Perspektive auf Führung fehlgeleitet ist, weil sie von einem unrealstischen Menschenbild ausgeht, gibt es Bedarf für einen originär genossenschaftlichen Führungsansatz, der Ökonomie und Ethik konsequent als intrinsisch verknüpft begreift.“




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Dr. Christoph Stumm, Teamleiter Managementprogramme ADG

„Komplexität kennzeichnet seit jeher den Führungsalltag – wir nehmen sie aber heute viel bewusster wahr. Es geht nicht nur darum, was wir tun. Führungsarbeit muss zudem einen tieferen Sinn vermitteln. Und entscheidend ist, welchen Sinn wir vermitteln. Dafür liefern die genossenschaftlichen Prinzi­pien auch heute noch eine ergie­bige Ausgangsbasis.“