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Ergebnisse der ADG-Befragung „Vermögensbetreuung und Private Banking“
Umsetzungsstände, Tendenzen und Herausforderungen
Aktuelle Entwicklungen im genossenschaftlichen Verbund, wie beispielsweise die Gründung der DZ Privatbank Gruppe, haben gezeigt, dass das Geschäft mit den vermögenden Privatkunden und insbesondere das Thema Private Banking immer wichtiger werden. Angesichts der großen Bedeutung dieser Kundengruppe für den Ertrag im Privatkundengeschäft ist dies nicht verwunderlich. Auch haben sich die aktuellen Marktchancen durch eine zunehmend von den bisherigen Platzhirschen enttäuschte Kundschaft und den Vertrauensbonus der genossenschaftlichen Banken verbessert. Die Gewinnung neuer Marktanteile scheint – auch angesichts der Tatsache, dass zu vielen dieser Kunden bereits eine Geschäftsbeziehung besteht – gerade jetzt das Gebot der Stunde.
Die ADG führte die aktuelle Befragung durch, um angesichts der aktuellen Entwicklungen den Status quo, die aktuellen Planungen sowie die besonderen Herausforderungen im Bereich Vermögensbetreuung und Private Banking auf der Ebene der Primärinstitute abschätzen zu können.
Befragt wurden 217 genossenschaftliche Banken aller Größen, gemessen an der Bilanzsumme, aus ganz Deutschland. Die Befragung erfolgte auf Basis eines strukturierten Fragebogens, wobei die Rücklaufquote bei etwa 30 Prozent lag. Die Fragebögen wurden fast ausschließlich von Vorständen und Führungskräften beantwortet.
Die Ergebnisse:
Themenfeld 1: Die Aufstellung der Bank in den Top-Privatkundensegmenten
Die Frage, wie sich die Bank in Zukunft bezüglich der Zusammenarbeit mit den Angeboten der Zentralbanken (DZ Privatbank Gruppe) aufstellen wird, ergibt ein uneinheitliches Bild zwischen den einzelnen Bankgrößen.
Abbildung 1: „Greifen Sie im Bereich Private Banking auf die Angebote der Zentralbanken
(künftige DZ-Privatbank Gruppe) zurück oder planen Sie dies konkret?“
Wenig überraschend ist, dass keine der befragten Banken mit einer Bilanzsumme unter € 500 Millionen die Einführung einer eigenen Private Banking Einheit plant. Hier steht die Zusammenarbeit mit der künftigen DZ Privatbank Gruppe im Fokus.
Auffällig ist aber, dass gerade in der mittleren Größengruppe die Entscheidung bezüglich des Vorgehens noch nicht getroffen wurde. Nur 10% der Banken haben hier schon ein eigenes Private Banking-Angebot ins Leben gerufen.
Für die befragten Institute mit einer Bilanzsumme von über 1 Milliarde Euro kommt ein Komplett-Outsourcing nicht in Frage, fast ein Drittel hat sich für ein eigenständiges Angebot entschieden, ein gutes Viertel präferiert ein Teil-Outsourcing und über 40% sind noch unentschlossen.
Ähnlich verhält es sich mit der Bestimmung der Private Banking-Potenziale im eigenen Marktgebiet. Während die Hälfte der teilnehmenden Banken mit einer Bilanzsumme von über 1 Milliarde Euro die Potenziale bereits bestimmt haben und ein weiteres Drittel dies aktuell plant, steht dies bei über 50% der kleineren und über 40% der mittleren Banken aktuell nicht zur Diskussion.
Abbildung 2: „Die Potenziale im Segment Private Banking wurden für das eigene Marktgebiet bestimmt“
Nahezu in allen Banken erfolgt die Betreuung der Top-Privatkunden-Segmente (Vermögende Betreuungskunden und Private Banking) durch eine eigene Organisationseinheit.
Die aktuelle Segmentierung wurde von der Hälfte der Banken bereits umgesetzt, ein gutes Viertel sieht eine Umsetzung nicht vor. Insgesamt ergibt sich bei dieser Frage ein eher homogenes Bild über die Bankgrößen hinweg, aber bei den befragten Banken mit einer Bilanzsumme über 1 Milliarde Euro planen nur 20% keine Umsetzung.
Abbildung 3: „Unser Haus hat die aktuelle Segmentierung (inkl. Private Banking) umgesetzt“
– bezogen auf alle befragten Banken
Fazit: Auch wenn die Befragungsergebnisse aufgrund der Verteilung der Antworten nur eine Trendaussage erlauben, zeigt sich aber, dass gerade bei den befragten Instituten mit einer Bilanzsumme zwischen 500 Millionen Euro und 1 Milliarde Euro eine Unsicherheit bezüglich des weiteren Vorgehens festzustellen ist.
Themenfeld 2: Auftritt im Markt
Die Umsetzung eines eigenen Kommunikationskonzepts für die Top-Privatkunden spielt – wie die Ergebnisse aus dem ersten Themenfeld schon nahelegen – nur für einen kleinen Teil der befragten kleineren Banken eine Rolle. Nur 20% haben hier bereits umgesetzt, drei Viertel der Banken sehen keine Umsetzung vor. Mit der Größe der Bank steigt auch die Anzahl der Banken, die ein solches Konzept schon umgesetzt haben oder dies gerade planen.
Abbildung 4: „Für die Top-Segmente existiert eine eigenes Kommunikationskonzept (Internet, Werbung, Events…)
Ein weitaus homogeneres Bild ergibt sich bei der Frage, ob Financial Planning-Leistungen aktiv angeboten werden (sollen). Hier haben zwar relativ wenige der befragten kleineren Institute bereits umgesetzt, dafür ist die Zahl derer größer, die gerade in der Umsetzung oder Planung sind (40%). Die Anzahl der Banken, die bereits umgesetzt hat, nimmt dann mit der Bilanzsumme zu, dafür nimmt die Zahl derer ab, die sich in der Umsetzung oder Planung befinden. Für mehr als ein Drittel aller befragten Banken ist dies aktuell kein Thema (40% der kleineren und mittleren Institute, 31% der größeren Institute).
Betreffend der Frage, ob die Bank Zertifizierungen und Qualifikationen der Mitarbeiter gezielt in der externen Kommunikation nutzt, erstaunt, dass fast die Hälfte (45%) der befragten Institute dies nicht planen, wobei hier die Verzerrung durch das unterschiedliche Antwortverhalten keine große Rolle spielen dürfte, da insbesondere die mittlere Größenklasse mit 61% diesen Wert prägt (kleinere Institute 40%, größere 35%).
Angesichts der aktuell zunehmenden Bedeutung der Themen „Vertrauen“ und „Qualität“ ist es schon erstaunlich, dass diese Chancen nicht noch stärker aktiv genutzt werden. Auch wenn keine externen Zertifizierungen (CFP®, CEP®) vorhanden sind – bleibt doch die Möglichkeit, darzustellen, welchen Wert die Bank auf die Qualität der Mitarbeiter legt (Weiterbildungstage je Mitarbeiter, Darstellung des Entwicklungsweges hin zum Betreuer vermögender Privatkunden etc.).
Als Qualitätsführer sind Mehrwertleistungen ein entscheidendes Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb. Doch auch diese Leistungen müssen sich letztendlich in Erträgen niederschlagen. Insbesondere die Frage nach der Bepreisung von Leistungen im Financial- und Estate Planning ist immer wieder in der Diskussion und einige Institute haben dies auch schon umgesetzt. So weisen auch über die Hälfte der befragten Banken diesem Thema eine hohe oder mittlere Bedeutung in den nächsten 24 Monaten zu. Auffällig ist, dass 38% der größeren Institute diesem Thema sogar eine sehr hohe oder hohe Bedeutung beimessen, dieser Wert ist bei den anderen befragten Instituten nur halb so groß. Im Gegensatz dazu sind zwei Drittel der befragten Institute der mittleren Größenklasse der Meinung, dass der Durchsetzung der bepreisten Beratung in naher Zukunft nur eine geringe Bedeutung zukommen wird.
Abbildung 5: „Bitte bewerten Sie die Bedeutung folgender Themen für Ihr Haus (24 Monate):
Durchsetzung bepreister Beratungsleistungen (z.B. im Financial-/Estate Planning).“
Fazit: Die befragten Institute mittlerer Größe weisen in den Themen „Nutzung von Zertifizierungen und Qualifikationen in der Außenkommunikation“ und „Durchsetzung bepreister Beratungsleistungen (z.B. Financial-/Estate-Planning)“ größere Abweichungen auf. Hier scheint eine gezielte Unterstützung notwendig.
Themenfeld 3: Beratungsqualität
Bei allen befragten Instituten sind in den Top-Privatkunden-Segmenten die Themen „Anlageberatung auch unter steuerlichen Gesichtspunkten“, „klare Standards für die Kundenbetreuung (Kontaktintensität, Hilfsmittel für die strukturierte Beratung/Analyse…)“ und „fundierte Analyse aller Vermögenswerte des Kunden“ bereits umgesetzt oder aktuell in Umsetzung/Planung. Auffällig ist aber hierbei, dass gerade in diesen Themen 40% der Banken, die bereits umgesetzt haben, Optimierungsbedarf sehen. Die Unterschiede zwischen den Einzelfragen und Bankgrößen sind dabei relativ gering.
Der Unterstützung der Berater durch den Aufbau eines Spezialistenpools (Stiftungsberater, Financial Planner…) misst etwa die Hälfte der größeren Institute eine hohe Bedeutung für die kommenden zwei Jahre zu, aber nur ein Drittel der mittleren bzw. ein Viertel der kleineren Institute.
Abbildung 6: „Bitte bewerten Sie die Bedeutung folgender Themen für Ihr Haus (24 Monate):
Aufbau eines Spezialistenpools (Stiftungsberater, Financial Planner etc.) zur Unterstützung der Berater“
Auffällig ist, dass das Thema „Systematische Erschließung der privaten Seite des Unternehmers“ bei fast allen befragten Instituten bereits umgesetzt ist oder gerade umgesetzt/geplant wird. Auch hier fällt auf, dass mit steigender Bilanzsumme die Anzahl der Banken steigt, die bereits umgesetzt hat. Auffällig ist aber auch, dass 75% der Banken, die umgesetzt haben, hier Optimierungsbedarf sehen.
Abbildung 7: „Es erfolgt eine systematische Erschließung der privaten Seite des Unternehmers“
Fazit: Auch wenn nahezu alle Banken diese Themen bereits umgesetzt haben, dies planen oder sich gerade in der Umsetzung befinden, bleibt festzuhalten, dass gerade hier der höchste Optimierungsbedarf der existierenden Ansätze gesehen wird.
Die Erschließung der privaten Seite des Unternehmers scheint aktuell die meisten Institute zu beschäftigen.
Themenfeld 4: Mitarbeiter und Personalentwicklung
Die Verfügbarkeit neuer Mitarbeiter wird insbesondere von den befragten Instituten mit einer Bilanzsumme von über 1 Milliarde Euro als bedeutendes Thema der nächsten 24 Monate gesehen. Gleiches gilt für die Bindung der Top-Performer, hier ist der Unterschied zu den befragten Instituten der anderen Größenklassen aber nicht so stark ausgeprägt.
Abbildung 8: „Bitte bewerten Sie die Bedeutung folgender Themen für Ihr Haus (24 Monate):
Verfügbarkeit qualifizierter Mitarbeiter/Nachfolge ausscheidender Mitarbeiter“;
„…: Bindung der Top-Performer in diesen Segmenten“
Bezüglich der Personalentwicklung ist festzustellen, dass der Entwicklung eines systematischen PE-Konzept sowie der Weiterbildung der Mitarbeiter in der ganzheitlichen Finanzplanung bei den befragten Instituten mit einer Bilanzsumme größer 500 Millionen Euro eine hohe Bedeutung für die nahe Zukunft beigemessen wird.
Abbildung 9: „Bitte bewerten Sie die Bedeutung folgender Themen für Ihr Haus (24 Monate):
Entwicklung eines systematischen PE-Konzepts für alle Mitarbeiter in diesen Bereichen“,
„…: Weiterbildung der Mitarbeiter in diesen Bereichen im Bereich der ganzheitlichen Finanzplanung“,
„…: Systematische Qualifikation aller Mitarbeiter in diesen Bereichen über GenoPE hinaus (Zertifizierungen)“
Fazit: Die Bindung der Top-Performer und die Verfügbarkeit qualifizierter Mitarbeiter bleiben weiterhin wichtige Themen für die Banken. Die systematische Personalentwicklung auf Basis eines PE-Konzepts wird für die mittleren und größeren Banken weiter an Bedeutung gewinnen.
Mit den folgenden Seminarangeboten steigern wir Ihren Erfolg im Umgang mit vermögenden Privatkunden:
(SRB211-017), Start des Programms am 03.12.2010
(SB310-166) vom 25.10. bis 29.10.2010
(SRB211-045), Start des Programms am 9.5.2011
(SB210-338) vom 13.09. bis 14.09.2010
(SB210- 421) vom 25.10. bis 26.10.2010
(SRB211-025), Start des Programms am 18.5.2011
Ihr Ansprechpartner für weitergehende Fragen:
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Alexander Burggraf
Dipl.-Ökonom
Ihr Ansprechpartner für:
Marketing und Vertrieb
Telefon: (0 26 02) 14-1 31
Telefax: (0 26 02) 14 95-1 31
E-Mail: alexander_burggraf@adgonline.de |
Social Engineering – Angriff auf den Risikofaktor Mensch
Technische Probleme, menschliche Fehlhandlungen und extreme Naturereignisse können die Stabilität des IT-Betriebs in Banken erheblich behindern. Betrachtet man die Praxis, wird schnell deutlich, dass der Faktor Mensch vielfach Störungen verursacht. Die häufig vorzufindende Sichtweise „Die größte Sicherheitslücke sitzt oft vor der Tastatur“ charakterisiert diesen Sachverhalt sehr treffend.
Desinteresse, selber aktiv Sicherheit mitzutragen, oder die bewusste oder unbewusste Missachtung des vorhandenen Regelwerks können die IT-Sicherheit eines Kreditinstituts ebenso gefährden wie mangelnde Kenntnisse zur Nutzung von Systemen und Anwendungen. Abhilfe können hier sicherlich Schulungen und Workshops zur Förderung kompetenter und sensibler Anwender schaffen (entsprechend den MaRisk 7.1. Ressourcen / Personal Satz 2). Die in Banken übliche IT-Sicherheitsleitlinie erfordert ebenfalls eine entsprechende Ausbildung zur Erfüllung der formulierten Ziele.
Ein Aspekt, der in diesem Zusammenhang eine besondere Bedeutung hat, ist die Behandlung des Themas „Social Engineering“. Gemeint ist eine vielschichtige Angriffstechnik, um sensible Daten zum eigenen Vorteil auszuspähen. Dabei kann es sich um Einzelinformationen zum abphischen eines Kontos, aber auch um den Diebstahl umfangreicher Datenbestände eines Kreditinstituts zur Stärkung der eigenen Wettbewerbssituation handeln. Das Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) beschreibt diese Technik: „Social Engineering ist eine Methode, um unberechtigten Zugang zu Informationen oder IT-Systemen durch Aushorchen zu erlangen. Dabei werden menschliche Eigenschaften wie Hilfsbereitschaft, Vertrauen, Angst oder Respekt vor Autorität ausgenutzt“. Ein bekanntes Beispiel hierfür ist z.B. die „klassische“ Phishing E-Mail, die häufig mit den Worten: „Der technische Kundendienst der Volks- und Raiffeisenbanken möchte für Sie die Sicherheit des Online-Banking-Service verbessern …“ beginnt. Zweifel über die Notwendigkeit der Bekanntgabe sensibler Daten wie PIN und TAN werden gezielt im Vorfeld beseitigt.
Die Bereitschaft zur Mithilfe wird durch das Vorspielen einer komplizierten Situation ausgelöst, die ohne Aktivitäten des Opfers nicht zu lösen ist. Der Social Engineer greift bei der (ersten) Kommunikation gerne zum Telefon, um unerkannt zu bleiben. Unter Nennung eines falschen Namens, der bewusst gewählt wurde, weil der dem Angerufenen bekannt ist, versucht der Angreifer eine vertraute Situation zu schaffen, anschließend Druck aufzubauen, um dann im richtigen Moment an die gewünschten Daten oder auch technischen Einrichtungen vor Ort (z.B. als Servicetechniker) heranzukommen. Wie einfach es ist, mit einigen wenigen Mouseclicks an persönliche Daten bestimmter Personen heranzukommen, zeigt z.B. der Aufruf von Google, Personensuchmaschinen (z.B. 123people oder yasni) und Social Networks (z.B. Xing, studiVZ oder Facebook). Aber auch die eine oder andere Homepage von Verbundbanken zeigt Mitarbeiter mit ihren Zuständigkeiten und dient damit als solide Basis für den Social Engineer zum Vorspielen einer falschen Identität. Die gezielte Beobachtung von menschlichen Gewohnheiten wie z.B. Dienstbeginn und –schluss, Pausenzeiten, Hobbys, Abwesenheit durch Urlaub oder Teilnahme an Veranstaltungen stellen weitere wertvolle Mosaiksteine für den Angreifer dar, die sein Auftreten immer authentischer werden lassen.
Gut ausgerüstet mit Informationen aus dem jeweiligen Umfeld tritt der Social Engineer an sein Opfer heran. Zunächst findet häufig eine Verwirrung durch die Vorspiegelung einer schwierigen technischen (nicht durchschaubaren) Situation statt. Ebenso werden Namen von Mitarbeitern zur Darstellung eines erfundenen, kritischen Szenarios mit dem Ziel der Einschüchterung missbraucht. Anschließend baut der Angreifer Druck auf, indem er vor allem auf die Dringlichkeit der Mithilfe des Opfers hinweist. Aussagen wie „ohne Sie bin ich aufgeschmissen“, „nur Sie können mir jetzt noch helfen“, „ich brauche jetzt wirklich sehr dringend“ oder „wenn Sie mich hier nicht herein lassen, steht die ganze Technik“ sind dabei an der Tagesordnung. Auf jeden Fall überzeugt der Social Engineer durch ein eloquentes Auftreten und den gezielten Einsatz von „Triggern“ um Zweifel und Misstrauen zu beseitigen. Dass dann an die gewünschten Informationen wie Zugangscodes, Passwörter, vertrauliche Daten leicht heranzukommen ist, überrascht nicht. Der Zugang zu bestimmten sensiblen Räumen, z.B. Serverraum, Standort der Datensicherung, wird gegebenenfalls allein durch eine passende Kleidung (Wartungstechniker mit Servicelogo, seriöser Auftritt als externer Prüfer) begünstigt.
Mitarbeitern müssen entsprechende Techniken und vor allem die erheblichen Konsequenzen erfolgreicher Social Engineering-Versuche vor Augen geführt werden. Fallbeispiele aus der Bankpraxis helfen hier sicher ebenso wie durchgeführte Feldversuche in der Bank. Es ist einerseits wegen der vielfältigen Herangehensweisen und anderseits wegen häufiger technischer Veränderungen klar, dass eine Vorbereitung auf alle denkbaren Fälle nicht geleistet werden kann. Anzustreben ist vielmehr, dass die Arbeitsweise des Social Engineers und seine verwendeten Automatismen zur Manipulation seines Opfers deutlich gemacht werden. Neben der Darstellung von Grundregeln wie Passwörter generell nicht herauszugeben oder Unberechtigten auch in besonderen Situationen keinen Zutritt zu gewähren, ist der Aufbau einer „gesunden kritischen Haltung“ als Zielsetzung zu sehen. Der bekannte Social Engineer Kevin Mitnick empfiehlt den Aufbau einer „human firewall“.
Abschließend ist noch zu erwähnen, dass viele Betrugstechniken, obwohl als solche bekannt, sich über einen langen Zeitraum praktizieren lassen. Beispielsweise wird immer noch über die Durchführung des Enkeltricks berichtet. PC-Anwender lassen sich zur Installation gefälschter Antivirenprogrammen überzeugen, die selber Schadfunktionen enthalten. Aber auch das Thema „Phishing“ hat bereits mehr als fünf „erfolgreiche“ Jahre zu verzeichnen.
Der Autor:
Dr. Haiko Timm, Geschäftsführer der FORUM Gesellschaft für Informationssicherheit mbH, ist als IT-Berater und IT-Prüfer in Verbundbanken tätig.
Dr. Timm leitet das 7. Jahresforum IT-Revision „Sicherheit bei der IT-Prüfung“ am 6. – 7. September und das 11. Jahresforum IT-Sicherheit „Sicherheit der IT-gestützten Geschäftsprozesse“ am 7. – 8. September 2010 bei der Akademie Deutscher Genossenschaften (ADG) auf Schloss Montabaur. Ein Beitrag zum Thema „Social Engineering ist dort enthalten.
Die ADG unterstützt Sie zu diesem Thema mit den folgenden Veranstaltungen:
(SB210-154) vom 06.09.-07.09.2010
(SB210-144) vom 07.09.-08.09.2010
Ihre Ansprechpartnerin für weitergehende Fragen:
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Inken Hallberg
Dipl.-Handelslehrerin / Dipl.-Berufspädagogin
Telefon: (0 26 02) 14-1 89
Telefax: (0 26 02) 14 95-1 89
E-Mail: inken_hallberg@adgonline.de |
Konstruktiv und lösungsorientiert: Die ADG unterstützt Sie bei Ihrer Betriebsratsarbeit
Die Betriebsratswahlen in den Unternehmen sind erfolgreich abgeschlossen: „Alte Hasen“ und neue Betriebsratsmitglieder haben die Arbeit im Gremium aufgenommen und gemeinsam die ersten Schritte im neuen Betriebsrat beschritten. Auf diese ersten Schritte folgt nun der Alltag im Betriebsrat.
Dabei treten immer wieder Fragen zu arbeitsrechtlichen oder fachlichen Themen auf der einen Seite, auf der anderen Seite zu organisatorischen Themen der Betriebsratsarbeit auf. Mit dem notwendigen Hintergrundwissen vermeiden Sie Diskussions- und Konfliktpotenzial - sowohl bei Abstimmungen innerhalb des Betriebsrates als auch bei Verhandlungen mit dem Arbeitgeber. Statt zäher und oftmals ergebnisloser Diskussionen oder Verhandlungen erörtern die Betriebsparteien dann die Themen konstruktiv und lösungsorientiert. So können für beide Seiten tragfähige Ergebnisse zügig und mit „Gewinner-Gewinner-Charakter“ erreicht werden.
Betriebsrat informiert
Auf die verschiedenen Fragen, mit denen Sie als Betriebsrat konfrontiert werden, liefern wir Ihnen die passenden Antworten und eine praxisnahe Unterstützung in unseren Veranstaltungen: So bieten wir mit unseren Modulen „Arbeitsrecht für Betriebsräte“ gezielte Unterstützung in allen relevanten Fragen des Arbeitsrechts und der Mitbestimmung. Unter dem Motto „Betriebsrat informiert“ erhalten Sie darüber hinaus Informationen zu aktuellen Fragestellungen, die Banken und Betriebsräte gleichermaßen beschäftigen. In unserer Veranstaltung „Aktuelle Fragen der Betriebsratsarbeit“ bringen Sie sich hierzu auf den aktuellen Diskussionsstand – nicht nur zu rechtlichen Entwicklungen mit Bedeutung für den Betriebsrat, sondern auch in anstehenden Herausforderungen für die Betriebsratsarbeit.
Betriebsrat und Vorstand im Dialog
Immer wieder wird der Wunsch an die ADG herangetragen, im Sinne einer konstruktiven Diskussion zu aktuellen Sachthemen ein Angebot zu etablieren, dass Vorstand und Betriebsrat gemeinsam besuchen können. So haben Sie den gleichen Informations- und Diskussionsstand und können gewinnbringend für beide Seiten passende Ergebnisse für Bank und Betriebsrat erzielen. Diesem Wunsch kommen wir gerne nach und bieten ab sofort mit „Betriebsrat und Vorstand im Dialog“ ein solches Format an.
Veranstaltungen für Ihren gesamten Betriebsrat
Neben den bestehenden Veranstaltungen auf Schloss Montabaur gewinnen auch Betriebsratsseminare zunehmend an Bedeutung, die Sie mit Ihrem gesamten Betriebsrat als Individualmaßnahmen durchführen können. Sie interessieren sich für eines unserer Seminarangebote? Sie möchten es jedoch gerne mit Betriebsratskollegen bei Ihnen vor Ort oder auf Schloss Montabaur zu einem von Ihnen gewünschten Termin durchführen? Sie suchen für Ihren Betriebsrat eine Schulung zu einem anderen Thema?
Gern unterstützen wir Sie bei der Gestaltung Ihres individuellen Aufsichtsratsworkshops.
Wir haben Sie neugierig gemacht?
Dann werfen Sie doch einfach einmal einen Blick auf unsere Angebote für Betriebsräte. Nachfolgend finden Sie einige ausgewählte Veranstaltungen sowie einen Link auf die Gesamtübersicht unserer Angebote.
Oder Sie rufen uns einfach an und lassen sich persönlich beraten.
Die ADG unterstützt Sie zu diesem Thema mit den folgenden Veranstaltungen:
vom 13.09. – 15.09.2010 (SB210-124)
vom 20.09. – 22.09.2010 (SB210-125)
vom 08.11. – 10.11.2010 (SB210-127)
vom 04.10. – 05.10.2010 (SB210-126)
Ihr Ansprechpartner für weitergehende Fragen:
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Tim Berger
Produktmanager
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FinanzMBA Stipendiat wird Jahrgangsbester!
Die erste Ausschreibung für das ADG-Stipendienprogramm GoAhead fand 2007 statt. Dieses Angebot traf bei den Genossenschaftsbanken und Verbundunternehmen auf große Resonanz. Mitte November 2007 fand auf Schloss Montabaur die Verleihung der ersten Stipendien für ein Bachelor-Studium, ein FinanzMBA-Studium sowie eine Promotion statt. Herr Dirk Dejewski (Bereichsleiter Vertriebsmanagement bei der Volksbank Raiffeisenbank eG, Neumünster) gewann das FinanzMBA Stipendium.
„Im Rahmen des ADG-Stipendienprogramms „GoAhead“ habe ich von der Akademie Deutscher Genossenschaften ADG 2007 die Möglichkeit erhalten, berufsbegleitend den Master of Business Administration (MBA) an der Steinbeis-Hochschule Berlin SHB zu absolvieren. Hierüber habe ich mich seinerzeit sehr gefreut“, so Herr Dejewski zum Erhalt des Stipendiums. Mit dem FinanzMBA Studium hat Herr Dejewski ein hohes Maß an Einsatzbereitschaft sowohl für seine persönliche Weiterentwicklung als auch für die Zukunftsfähigkeit seiner Bank bewiesen.
Von links: Dr. Jörg Schmidt Bereichsleiter Finanzverbund ADG;
Carsten Rasner, Direktor der School of Management and Innovation an der Steinbeis-Hochschule Berlin;
Dirk Dejewski, Bereichsleiter
Vertriebsmanagement Volksbank Raiffeisenbank eG, Neumünster
Im Rahmen des Studiums wurde Herr Dejewski zum „General Manager“ für die Finanzwirtschaft qualifiziert. Er lernte, Inhalte systematisch zu analysieren, strategisch zu handeln und verantwortungsvoll zu führen. Im Jahr 2009 schloss Herr Dejewski das FinanzMBA Studium erfolgreich ab und zwar als Bester seines Jahrganges. Am 13. März 2010 feierte Herr Dejewski mit 40 weiteren Absolventen in der Universal Hall in Berlin seine Graduierung und nahm den „ADG / SMI FinanceMBA Award“ der Steinbeis-Hochschule Berlin für die beste Abschlussnote im Studiengang FinanzMBA entgegen.
„Durch das Stipendium des FinanzVerbundes habe ich die tolle Möglichkeit erhalten, meine fachlichen und insbesondere meine methodischen Kenntnisse und Fähigkeiten zu erweitern. Der erlebte „Blick über den Tellerrand“ ermöglichte es mir, diese Erfahrungen in meine praktische Arbeit zum Wohle unserer Volksbank Raiffeisenbank eG einzubringen“, lobt Herr Dejewski das FinanzMBA-Studium.
Wir möchten Herrn Dejewski auf diesem Wege noch einmal herzlichen gratulieren und alles Gute für die Zukunft wünschen.
Das FinanzMBA-Studium ist ergebnisorientiert, praxisnah und international ausgerichtet. Es findet postgradual und berufsbegleitend (ca. 75 Präsenztage) statt. Das Studium wird hauptsächlich von drei Prinzipien geprägt:
- Kompetenz und Wissen – für Management, Finanzen und Führung
- Networking – mit Experten und Studierenden aus allen Finanzbereichen den Austausch pflegen und Perspektiven für eine intensive Zusammenarbeit eröffnen
- Transfer – konkreten Nutzen schaffen für das eigene Unternehmen durch praktische Anwendung des erworbenen Wissens in studienbegleitende Unternehmensprojekten
Das Studium umfasst als Inhalte drei Kompetenzfelder: General Management, Finance Management und Leadership. Diese drei Säulen bilden eine synergetische Einheit. Ein kompetenter Manager im Finanzbereich braucht Fachwissen und Branchen-Know-how ebenso wie betriebswirtschaftliches Wissen und Kenntnisse in der Personalführung. Er ist Manager, Finanzspezialist und Führungskraft in einer Person.
In dem praxisorientierten FinanzMBA-Studium werden die nötigen Managementfähigkeiten und –tools vermittelt, die Führungskräfte zur Bewältigung verantwortlicher Aufgaben benötigen. Internationale Studienaufenthalte in New York und Mailand runden die Qualifikation ab. Für die Bank besteht mit dem berufsbegleitenden Studiengang zum FinanzMBA die Chance, gerade die Potenzialträger im Haus zu halten und zu exzellenten Führungskräften weiter zu entwickeln.
Ihre Ansprechpartnerin für weitergehende Fragen:
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Isabelle Köstner
Dipl.-Kauffrau MBA
Ihre Ansprechpartnerin für:
Bachelor of Arts, BEST-Azubi, Executive Bachelor,
Master Banking and Finance, FinanzMBA, Promotion
Telefon: (0 26 02) 14-1 62
Telefax: (0 26 02) 14 95-1 62
E-Mail: isabelle_koestner@adgonline.de
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Fünf Jahre Servicecenter Seminare der ADG
Am 1. Juli 2010 feierte das Servicecenter Seminare sein fünfjähriges Bestehen. Aus diesem Anlass lud der Vorstand den gesamten Bereich zu einem gemeinsamen Barbecue-Abend unter Anleitung vom stellvertretenden Küchenchef Claus Dellweg ein, an dem nicht nur exzellent gespeist, sondern auch aktiv Tipps und Tricks beim Grillen weitergegeben wurden. In seiner Ansprache unterstrich Axel Kehl, Vorstandsvorsitzender der ADG, nochmals die Erfolgsgeschichte des Kundenservicecenters.
„ Als wir am 1. Juli 2005 den Hebel zur Arbeit im Servicecenter umlegten, hatten wir alles gut durchdacht und geplant, alle Prozesse neu ausgerichtet und entsprechende technische Voraussetzungen geschaffen. Aber erst durch das überdurchschnittliche Engagement aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie des Leiters des Servicecenters, Peter Sahl, konnte der Erfolg im Tagesgeschäft erzielt werden“, betonte Kehl. „Durch das Servicecenter Seminare konnten wir nicht nur die Servicezeiten deutlich ausweiten und die telefonische Erreichbarkeit absolut sicherstellen, sondern auch die Bearbeitungsqualität auf einen höheren Standard anheben und die Durchlaufzeiten deutlich verkürzen. Dies honorieren auch unsere Kunden und bewerten die Arbeit des Servicecenters jedes Jahr mit sehr guten Noten. Im Jahr 2009 lag die Kundenzufriedenheit bei einer Durchschnittsnote von 1,4!“
Auch für die Mitarbeiterinnen brachte das Servicecenter Vorteile: Durch den größeren Mitarbeiterpool können die Teilzeitkräfte, die häufig noch schulpflichtige Kinder haben, ihre Arbeitszeiten oft auch kurzfristig flexibel gestalten. Insofern konnte das Servicecenter in den letzten fünf Jahren mit einem festen Stamm an Mitarbeiterinnen arbeiten und verzeichnet – atypisch zu vielen anderen Servicecentern – eine geringe Fluktuation. Somit ist die fachkundige Betreuung der Kunden – angefangen von der Interessentenanfrage über die gesamte Buchungsabwicklung bis hin zur Rechnungsstellung – ein Markenzeichen des Servicecenters Seminare der ADG.
Erste Reihe von links: Heidrun Heimes, Ulrike Bertelmann, Maika Mondorf, Bianca Klein, Gaby Weyland, Gülay Kaymak
Zweite Reihe von links: Peter Sahl, Bereichsleiter Kommunikation und Vertriebsmanagement ADG; Axel Kehl Vorstandsvorsitzender ADG, Bettina Riedel,
Anne Sebastian, Daniela Schwickert, Lydia Walter, Petra Nöller
Die richtige Strategie finden – Systematischer Strategieentwicklungsprozess
Nach einem Jahr, das von Krisenstimmung geprägt war, schauen Manager jetzt wieder nach vorn. Doch, wenn sie sich mit strategischen Fragestellungen beschäftigen, stellen viele überrascht fest, dass sich die Welt verändert hat: die wirtschaftlichen Wirren der vergangenen Monate waren nicht nur ein Abschwung im Konjunkturzyklus, sondern eine Neustrukturierung der Wirtschaftsordnung, möglicherweise der Beginn eines fundamentalen Wandels von Wirtschaft und Gesellschaft. Insgesamt scheint sich die Welt heute schon verändert zu haben, und es wird offensichtlich kein Zurück zu den Zeiten vor der Krise geben. Wie begegnen Sie als Manager dieser neuen Herausforderung?
Das Ganze im Blick
Die vergangenen 30 Jahre Strategie als akademische Disziplin produzierten eine Fülle an Konzepten. Diese dienten Führungskräften bis heute dazu, bessere Entscheidungen für ihre Unternehmen zu treffen. Die aktuelle Wirtschafts- und Finanzkrise hat nun zu einem radikalen Wandel in der Gültigkeit von Marktgesetzen geführt. Viele der bis heute gültigen Regeln gelten nicht mehr, Marktgesetze wurden ausgehebelt und funktionieren nach noch nicht neu gefestigten Mustern. Nach den historischen Wurzeln heißt Strategie: Umgang mit Dynamik. Gegenwärtig ist überdeutlich, wie wichtig das Denken in Veränderungen ist – viele Unternehmen spüren es geradezu existenziell – und welche fatalen Folgen es hat, dieses Denken zu vernachlässigen. Was vor 30 Jahren für das Strategische Management galt, nämlich zu integrieren und das Ganze im Blick zu halten, gilt heute mehr denn je. Strategie muss zurückkommen zu seiner Grundidee der Integration: Integration zwischen Teilsystemen des Unternehmens und seinen Umfeldern, Integration zwischen Denken (Planung) und Handeln (Umsetzung). Kurz gesagt: Strategie muss das Unternehmen als Ganzes in den Blick nehmen, die Veränderung absehen und echte Veränderung bewirken.
Wie nun reagiert ein Unternehmen auf diese neue Situation? Wie finden Sie als Manager die richtige Strategie (Planung) unter den neuen Gegebenheiten von hoher Instabilität und zunehmender Komplexität? Welche Elemente gilt es, bei der Strategie-Entwicklung zu berücksichtigen, um in der Strategie-Umsetzung (Umsetzung) nachhaltig erfolgreich zu sein?
Grundkonzept systematischer Strategie-Entwicklungsprozess: weg von den „gefühlten Wahrheiten“
Abbildung 1: Grundkonzept Strategie-Entwicklung
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Ausgangspunkt für die Strategie-Entwicklung muss es sein, den eigenen Standort und Startpunkt zu kennen. Eine Standortbestimmung sollte folgende Elemente berücksichtigen:
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Marktanalyse: In welchem Marktumfeld bewegt sich Ihr Unternehmen? Welchen Wettbewerbern müssen Sie sich stellen? Wie ist der Markt verteilt? Auf welche Zielmärkte kann sich Ihr Haus fokussieren? Welche Wachstumstreiber bietet Ihr Markt? |
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Kundenerwartungen: Wie erleben Kunden die Leistungen Ihres Hauses? Wie deckungsgleich sind Selbst- und Fremdbild in punkto Kundenorientierung? Welchen Erwartungen und Bedürfnisse haben die Kunden an Ihr Unternehmen? |
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Betriebswirtschaftliche Analyse: Welche Ertrags-Potenziale liegen in Kundengeschäft und Treasury? Welche Kostenpotenziale können auf der Ressourcen- und Produktionsseite, insbesondere unter dem Fokus „Wertschöpfungsketten“ identifiziert werden? |
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Kompetenzanalyse: Welche Kernkompetenzen bezüglich ihrer Relevanz auf den Unternehmenserfolg hat Ihr Unternehmen? Welche sind vorhanden, welche entwickelbar? Wie bewerten Sie den aktuellen Strategie- und Umsetzungsstatus Ihres Hauses im Bezug auf diese Kernkompetenzen? |
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Ausrichtungsanalyse: Eine der wesentlichen Fragen im Strategie-Entwicklungsprozess: Wie ist mein Unternehmen auf den Markt ausgerichtet? An welchen Stellen verlieren wir Fokus und damit Geschwindigkeit? Sind alle Bereiche der Organisation in ihrem Denken und Handeln auf Markt und Kunden ausgerichtet?
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Nach Beantwortung dieser Fragen haben Sie ein klares Bild darüber, wo Ihr Unternehmen steht. Sie kommen weg von „gefühlten Wahrheiten“ und können mit dieser Transparenz ein neues „Zielfoto“ für Ihre Organisation entwerfen.
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Im nächsten Schritt gilt es, das Zielfoto des Unternehmens neu zu schärfen:
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Unternehmensidee Was ist unser Selbstverständnis? Wofür sind wir da? |
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Leistungsauftrag: Welchen Werten sind wir als Unternehmung verpflichtet? Wo wollen wir hin? |
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Strategische Eckpfeiler: Welche wesentlichen und für den Erfolg relevanten Kennzahlen definieren wir zur Erreichung unseres Leistungsauftrags? Worauf konzentrieren wir unsere Kräfte?
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Es ist entscheidend für eine erfolgreiche Positionierung am Markt, das Zielfoto der Organisation klar und nachvollziehbar für Mitarbeiter und Kunden zu formulieren und zu transportieren. Komplizierte und seitenlange Visionen und Leitbilder bleiben nicht haften. Schließen Sie die Augen und sehen Sie Ihre Unternehmen in ein paar Jahren. Laufen Sie durch die Räume und spüren Sie Engagement, Erfolg und Freude. Wenn Sie ein solches Bild vermitteln, können auch Ihre Mitarbeiter Ihnen auf dem Weg dahin folgen.
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Der Standort ist klar, das Zielfoto sichtbar? Nun gilt es, die entsprechenden Strategien und Ziele zur Realisierung des Zielfotos zu entwickeln:
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Vertrieb: Wie machen wir Vertrieb? Welche Vertriebskultur brauchen wir dazu? Wie sieht der optimale Kunde-Produkt-Vertriebswege-Mix aus? Wie werden wir eine Vertriebsbank? |
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Produktion und Steuerung: Wenn wir eine Vertriebsbank sein wollen, welche Auswirkungen hat dies auf die Art und Weise, wie wir Leistungen produzieren? Welche Steuerungselemente braucht es, um eine optimale und sensible Navigation des Unternehmens zu gewährleisten? |
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Organisation: Wie bauen wir unsere Organisation so, dass Sie optimal die Strategieumsetzung unterstützt? Welche Strukturen sind hierzu auf der Personal- und Führungsseite notwendig? Wie gewährleisten wir, dass unsere Organisation beweglich und veränderungsbereit bleibt?
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Die Strategie ist definiert, Sie wissen, wo Sie mit Ihrem Unternehmen hinwollen. Wie nun schaffen Sie es? Der letzte Schritt im Strategie-Entwicklungsprozess gilt dem Umsetzungskonzept.
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Wie transportieren Sie die Strategie in das Unternehmen? Wie erreichen Sie die gewünschte Transformation? |
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Welche Maßnahmen und Aktivitäten müssen Sie einleiten, um in der Umsetzung erfolgreich zu sein? |
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Wie gewährleisten Sie eine nachhaltige Umsetzung und Verankerung des Geplanten? |
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Wie verzahnen Sie optimal das Managen der Leistungs- und Veränderungsebene?
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Die Beantwortung der letzten Frage ist der Schlüsselfaktor für den bevorstehenden Strategie-Umsetzungsprozess.
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Schlüsselfaktor einer erfolgreichen Umsetzung: Verzahnung von Leistungs- und Veränderungsmanagement
Abbildung 2: Verzahnung von Leistungs- und Veränderungsmanagement
Das Zielfoto ist klar, die Strategie formuliert, der Umsetzungsweg definiert: die Voraussetzungen auf der Leistungsebene sind also geschaffen. Für die Umsetzung gilt es nun, die strukturelle und betriebswirtschaftliche Perspektive mit der Betrachtung von Unternehmenskultur, Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit zu verzahnen. Hier kommt den Führungskräften eine zentrale Aufgabe zu. Sie fungieren entweder als Hebel zur Strategieumsetzung – d.h. sie geben Orientierung und Richtung, fördern Offenheit und Vertrauen – oder aber sie sind die Lehmschicht, die Informationen nicht oder nur unzureichend weitergibt, Mitarbeiter nicht ausreichend unterstützt und nur darauf konzentriert ist, Fehlschläge zu vermeiden anstatt Neugierde und Innovation zuzulassen und zu fördern. Die Führungskräfte müssen erkennen, an welcher Schraube sie für den nächsten Schritt drehen müssen: ist das Prozessdesign nicht optimal oder haben die Mitarbeiter noch nicht gelernt, sie mit der richtigen Arbeitsmethodik anzuwenden? Ist das Bereichsziel unrealistisch oder kennen und verstehen die Mitarbeiter die neue Richtung nicht? Ist eine Schnittstelle im Prozess falsch gesetzt oder gibt es persönliche Ängste oder Befindlichkeiten, die die Zusammenarbeit behindern? Das meint Verzahnung der beiden Management-Ebenen: ein feines Gespür dafür zu bekommen, wo in der jeweiligen Situation der Hebel zum nächsten Umsetzungsschritt anzusetzen ist. Und dies gilt es bereits bei der Erarbeitung des Umsetzungskonzepts zu berücksichtigen.
Fazit
Ein systematischer Strategie-Entwicklungsprozess ist die Voraussetzung für eine sichere Navigation in turbulenten Zeiten. Weg von den gefühlten Wahrheiten, unterwegs mit einem klaren Zielfoto, konsequenten Fokus auf die strategischen Eckpfeiler und Verzahnung von Leistungs- und Veränderungsebene. Dies unterstützt Sie bei Ihrer Managementaufgabe: Die Unternehmens-Strategie zum Leben zu bringen und mit Ihrem Institut erfolgreich zu sein.
Die Autorin:
Anja Fricke ist Geschäftsführerin bei ALERION CONSULT und verantwortet das Deutschlandgeschäft.
Die ADG unterstützt Sie zu diesem Thema mit folgender Veranstaltung:
(SB210-461) am 21.10. und 22.10.2010
Ihre Ansprechpartner für weitergehende Fragen:
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Bettina Trautmann
Dipl.-Kauffrau / Dip.-Volkswirtin
Ihre Ansprechpartnerin für:
Strategie, Zukunftsmanagement und Unternehmensentwicklung
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Friedrich Lömker
Dipl.-Sozialwirt
Ihre Ansprechpartner für:
ADG-Individuallösungen
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10 Fragen an Christina Bauch
Christina Bauch wurde 1988 in Dernbach (Westerwald) geboren, machte 2007 erfolgreich ihr Abitur an der Marienschule in Limburg und stellte sich anschließend bis 2010 der Herausforderung Ausbildung zur Bürokauffrau mit parallelem Studium (bis 01/2011) zum Bachelor of Business Administration (Management & Finance) bei der ADG. Seit März 2009 verstärkt Sie das ADG-Assistentinnen-Team im Geschäftsfeld Finanzverbund mit dem Aufgabengebiet Organisation und Durchführung von Individualveranstaltungen im Verbundgeschäft.
Was bedeutet Ihnen Ihre Arbeit und was möchten Sie mit Ihrer Arbeit erreichen?
Ich hatte das große Glück, mit meiner Ausbildung bei der ADG einen guten Start in die Berufswelt zu bekommen. Das war eine lehrreiche und unglaublich spannende Zeit, an die ich mit der Möglichkeit des Studiums anknüpfen werde.
An meinem aktuellen Tätigkeitsfeld gefällt es mir besonders, den gesamten Prozess organisatorisch zu betreuen. Angefangen vom ersten Kontakt zu den Unternehmen, über die gemeinsame Planung und Organisation bis hin zur Durchführung der Veranstaltung. Sehr schön ist die Gelegenheit, im Rahmen der Betreuung vor Ort die Teilnehmer persönlich kennen zu lernen und so Kontakte herzustellen und zu festigen. Wenn die Teilnehmer zufrieden das Schloss verlassen, habe ich mit meiner Arbeit das erreicht, was mein täglicher Antrieb ist.
Schloss Montabaur, ein ganz besonderer Ort zum Arbeiten. Wie fühlt sich für Sie dieses historische Gebäude als Arbeitsplatz an?
Ich wohne seit meiner Geburt in der näheren Umgebung und bin daher mit dem Schloss aufgewachsen. Umso schöner ist es, dass ich die Möglichkeit bekommen habe, in diesen tollen Gemäuern tagtäglich zu arbeiten.
Was gefällt Ihnen besonders?
Wir haben hier eine ganz besondere, angenehme Arbeitsatmosphäre, was hauptsächlich an den vielen netten Seminargästen und Kollegen liegt. Ich habe Spaß an der Arbeit in einem tollen Ambiente und dies wird sicher noch überwältigender mit der Verbindung Klassik und Moderne im Zuge der Fertigstellung unseres neuen Veranstaltungszentrums.
Womit schaffen Sie gerne einen Ausgleich um sich vom Alltag zu erholen?
Ich lese sehr gerne, treibe als Ausgleich zur Arbeit Sport und treffe mich mit Freunden.
Wo würden Sie leben, wenn Sie einen anderen Weg eingeschlagen hätten?
Obwohl ich schon viele verschiedene Länder im Urlaub kennenlernen durfte, fühle ich mich in meiner Heimatregion sehr wohl.
Hätte es mich tatsächlich in die Ferne gezogen, dann würde man mich jetzt wahrscheinlich im Westen der USA finden – oder als Flugbegleitung irgendwo in der Luft.
Wohin zieht es Sie am liebsten in der Urlaubszeit?
Mich zieht es im Urlaub in südliche Länder. Sonne, Strand und Meer gehören für mich zu einem erholsamen Urlaub einfach dazu.
Hier können Sie Bücher loben…
Florian Sitzmann – Der halbe Mann - Dem Leben Beine machen
In dem Buch geht es um eine Geschichte, die aus dem Leben gegriffen ist. Florian Sitzmann beschreibt in seiner Autobiografie seinen Unfall, bei dem er beide Beine verliert und danach nicht aufgibt, sondern sich zurück ins Leben kämpft. Er behält trotz des Schicksalsschlags seine unbändige Lebensfreude, wird Extremsportler und Olympiateilnehmer im Handbiking.
Tom Buhrow und Sabine Stamer – Mein Amerika- Dein Amerika
Tom Buhrow (Tagesschausprecher) und seine Frau erzählen in dem Buch von seiner Zeit als Auslandskorrespondent der ARD in den USA und dem gemeinsamen Leben in Amerika.
Man lernt die USA als ein faszinierendes und spannendes Land kennen.
Ein hochinteressantes, kurzweiliges Buch, welches Lust auf diese „andere“ Kultur macht.
Welche Musik begeistert Sie immer wieder aufs Neue?
Da bin ich nicht festgelegt. Ich mag aktuelle Musik wie Silbermond, die ich gerne live genieße oder auch Musicals. Besonders angetan hat es mir Jonny Cash. Seine Musik ist beruhigend, zeitlos und stiltreu.
Wer ist Ihre Lieblingsfigur in der Geschichte und warum?
Diana Spencer (1961 – 1997), Fürstin von Wales und 1981 – 1996 Kronprinzessin des Vereinigten Königreichs England
„Lady Di“ war eine Bürgerin der Mittelschicht und nutzte Ihre neue Stellung, um uneigennützig, mit unerschöpflichem Einsatz ein Zeichen in der Gesellschaft zu setzen. Sie engagierte sich für Bedürftige, Kranke und Arme. Angefangen bei den Aidskranken, über Landminenopfer in Afrika oder Leprakranke – und das alles völlig selbstlos ohne Berührungsängste. Einfach bewundernswert, wie sie sich mit Leib und Seele sozial engagierte und eine unglaubliche Ausstrahlung und Wirkung auf die Menschen hatte, ja sogar heute noch hat.
Bald fliegen die ersten Touristen zum Mond? Bungee-Sprünge sind nichts Außergewöhnliches mehr. Was möchten Sie Außergewöhnliches in Ihrem Leben unbedingt erleben?
Die Welt von oben – mein großer Traum. Ich würde gerne fliegen lernen, es muss ja nicht gleich bis zum Mond sein, die Erde hat wunderbare Landstriche, die von Oben faszinieren.
Veranstaltungsvorschau für Oktober 2010
Unsere Managementprogramme für Vorstände und Führungskräfte
Unsere Veranstaltungen im Themenbereich Gesamtbanksteuerung:
Qualifizierungsprogramme
Gesamtbanksteuerungsthemen für Vorstände
Gesamtbanksteuerungsthemen für Vorstände und Führungskräfte
Für Rückfragen steht Ihnen Frau Daniela Zimmermann gerne zur Verfügung:
Telefon: (0 26 02) 14-1 12 - Telefax: (0 26 02) 14 95-1 12
E-Mail: daniela_zimmermann@adgonline.de
Aufsichtsräte
Betriebsräte
Für Rückfragen steht Ihnen Herr Tim Berger gerne zur Verfügung:
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