Helmut Becker ist diplomierter Volkswirt und Kaufmann. Als Chefvolkswirt bei BMW konnte er ausgiebig hinter die Kulissen der Automobilindustrie schauen. Seit 1998 leitet er das Institut für Wirtschaftsanalyse und Kommunikation (IWK) in München, das sich mit der Vorbereitung und Durchführung strategischer Unternehmensentscheidungen befasst. Im TOP – Trainingsprogramm Oberste Personalebene heißt der Vortrag des Dozenten: „Lean Thinking als Erfolgsfaktor der deutschen Wirtschaft im 21. Jahrhundert – Vom Toyota-Prinzip lernen“.
Im Interview mit „ADG aktuell“-Redakteur Christian Gies erklärt Dr. Helmut Becker das Geheimnis des erfolgreichen japanischen Autobauers Toyota, dessen ethischer Kurs es ist, den Willen zu haben, sich stets weiterzuentwickeln, ohne vom Kurs abzukommen. Was die Genossenschaftsbanken von dem Autogiganten lernen können, verrät Becker auch.
Können Sie kurz erklären, was Lean Thinking überhaupt bedeutet?
Dr. Helmut Becker: Lean Thinking als Managementphilosophie beinhaltet die uralte Erkenntnis der Menschheit, dass in der realen Welt alle Ressourcen – Arbeit und Kapital in jedweden Formen – endlich und knapp und damit wertvoll sind. Lean Thinking umfasst im engeren Sinne die Optimierung dieses Einsatzes an knappen Ressourcen bzw. die Kostenoptimierung des Unternehmens in seiner Gesamtheit. Dies gilt für Produktionsunternehmen der realen Wirtschaft wie für Dienstleister aus dem Bankenbereich - auch die Genossenschaftsbanken - in gleichem Maße! In deutschen Unternehmen, vor allem der Automobilindustrie, ruhen hier Schätze, die zu heben sind! Voraussetzung dafür ist die entsprechende innere Einstellung aller Mitarbeiter im Unternehmen, allen voran des oberen Managements, dies zu wollen.
Berücksichtigen Ihrer Meinung nach heute bereits auch genossenschaftliche Banken und Unternehmen die Lean-Gesetze aus der Produzierenden Industrie?
Dr. Becker: Ohne an dieser Stelle „Komplimente fischen zu wollen“: Meine Erfahrungen aus den Seminaren auf Schloss Montabaur sind überraschend positiv. Das Denken in engen Kostenrahmen und Vermeidung von Überflüssigem ist im Genossenschaftsbereich bereits stark verankert. Verbesserungspotenziale gibt es aber auch hier.
Toyota war bis vor Kurzem noch die weltweite Nummer eins unter den Autobauern, verdiente 2004/2005 so viel wie alle deutschen Autobauer zusammen. Der 1936 gegründete Konzern war für gute Qualität, hohe Kundenzufriedenheit und niedrige Kosten bekannt. Doch dann kam der Autogigant ins Schlittern: Erst verursachten millionenfache Rückrufe von Fahrzeugen einen riesigen Imageschaden beim japanischen Autohersteller, dann führten die Naturkatastrophen in Japan und Thailand zu einem Rückgang der Produktion. Wie kann sich Toyota von diesem Schock wieder erholen?
Dr. Becker: Nur sehr schwer und vor allem zeitraubend. Denn in diesem Fall könnte man eine alte Volksweisheit sinngemäß übertragen: „Ist der Ruf erst ruiniert, ist er sehr schwer repariert“. Und: Der Ruf von Toyota beruht vor allem auf dem Qualitätsnimbus, nicht auf gekonntem Design oder innovativer Überlegenheit – Toyota wird sich schwer tun!
Was kann die europäische und deutsche Wirtschaft von Toyota trotz dessen wirtschaftlicher Delle lernen?
Dr. Becker: Es ist zum einen das Produktionssystem von Toyota (TPS), das vorbildlich ist. Typisch für das TPS ist die Vermeidung von Verschwendung (Muda) im gesamten Fertigungsprozess durch den Einsatz von immer weniger Personal und die Minimierung der Bestände des in Bearbeitung befindlichen Materials. Voraussetzung dafür ist eine konsequent durchgeführte Fließproduktion im "just-in-time"-Verfahren.
Ganz wesentlich für das TPS ist zudem die fachliche, betriebliche und soziale Einbindung der individuellen Arbeitnehmer in eine Gruppe. Gerade das Zurücktreten individueller Ansprüche hinter die Bedürfnisse der Gruppe ist ein sehr wichtiger Teil in der japanischen Gesellschaft.
Zum anderen ist es aber die Denke! Alles, was zum Betreiben eines Unternehmens – oder einer Bank – nicht gerade notwendig ist, wird akribisch eliminiert. Keine Verschwendung, nirgendwo, auch nicht auf der Führungsetage.
Wesentlich ist beim Lean Management, dass jeder einzelne Mitarbeiter auf jeder Hierarchieebene davon überzeugt sein muss, dass diese Arbeitsweise optimal für ihn als einzelner und für alle als Gruppe und damit auch für das Unternehmen als Ganzes ist. Dies kann dann schon einmal bis zur Selbstaufopferung reichen.
Und diese Mentalität kann auch in Europa funktionieren?
Dr. Becker: Ja, absolut! Lean Thinking ist die Grundlage für ein langfristig erfolgreiches Wirtschaften eines Unternehmens. Sie ist das krasse Gegenteil von der am kurzfristigen Erfolg, dem „Schnellen Dollar, Euro etc.“ oder am bloßen „Shareholder Value“ orientierten angelsächsischen Wirtschaftsphilosophie, die letztlich für den Ausbruch der Weltfinanzkrise maßgebend war. Das Geheimnis von Lean Thinking ist die Rückbesinnung auf alte ethische Grundwerte wie beispielsweise Aufrichtigkeit, Bescheidenheit, Mut und Durchhaltevermögen oder auch mehr Demut und weniger Egoismus. Das sind Tugenden, wie sie auch von Kant und Friedrich II. im 18. Jahrhundert in Preußen entwickelt wurden, und wie sie uns in der Gestalt des „ehrbaren Kaufmannes“ , oder in Form der calvinistischen und protestantischen Ethik in Europa seit Jahrhunderten bekannt sind.
Ein Unternehmen muss nachhaltige und reale Ziele, wie beispielsweise die strikte Orientierung an den Bedürfnissen der Kunden und Respekt vor allen Beteiligten am Wertschöpfungsprozess, für seine Mitarbeiter zusammenführen. Demut, Disziplin und Leben in dem Bewusstsein, dass das eigene Wohlergehen von dem Wohlergehen der Gemeinschaft abhängt, weil der Mensch sozial ist und nur in der Gesellschaft vollkommen leben und sein kann. Also ist die Rückbesinnung auf die ethischen Werte nicht anderes als die Rückbesinnung auf die Tatsache, dass man miteinander besser gestellt ist als gegeneinander.
Dies klingt reichlich theoretisch! Wie schafft es ein Unternehmen dieses Prinzip auch in der Praxis umzusetzen?
Dr. Becker: Einfach ist das nicht, das gebe ich zu, geht es doch auf Kosten der persönlichen Wohllebe. Lean Thinking über alle Hierarchiestufen hinweg in einem Unternehmen zu implantieren, sehe ich schon auch als sehr große Herausforderung für die Unternehmensführung an. Lean Thinking fängt im Kopf und an der Spitze der Unternehmen an! Das wird vielfach vergessen. Wasser predigen und selber Wein trinken ist keine motivierende Führungs-Vision. Die Sparsamkeit und Bescheidenheit in allen Bereichen und mit aller Konsequenz und die Vermeidung jeglicher Verschwendung vorleben – das macht Lean Thinking als Unternehmensphilosophie im Management aus. Wichtig ist, den Mitarbeitern das Gefühl zu vermitteln, dass sie in dem Unternehmen eine entscheidende Rolle spielen und jeder einzelne verantwortlich den Erfolg mitgestaltet. Nicht „die da Oben“ sind für den Erfolg verantwortlich, sondern jeder einzelne. Dadurch wird ein Bewusstsein der eigenen Verantwortung entwickelt – und dies ist eine entscheidende Voraussetzung in dem Veränderungsprozess.
Das Management nimmt dabei eine wichtige Führungsrolle wahr: Sie müssen ihren Spezialisten vor Ort ermöglichen, zu zeigen, wie man kontinuierliche Verbesserungen im Unternehmen verankert. Auch von externer Seite benötigt man Experten, die den Spezialisten auf allen Unternehmenseben die nötigen Skills beibringen. In dem Veränderungsprozess geht es auch um die Bewilligung und Neuordnung des Einsatzes der Ressourcen, denn jede Veränderung hin zu schlankeren Prozessen oder einer neuen Organisation bringt zunächst Aufwendungen und Investitionen mit sich – womit auch der letzte Meilenstein gelegt wäre – der Einsatz aller Unternehmensressourcen auf den Veränderungsprozess. Bleibt einer dieser Meilensteine unbeachtet oder wird ausgelassen, kommt das angestrebte Ergebnis nur teilweise, gar nicht oder sogar nur mit Verschlechterung der Situation zustande.
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